PERSONAGGI - Lego, mattoncini «pugliesi». Un antropologo di Molfetta rilancia il gigante danese dei giocattoli
STORIE DI SUCCESSO/ Il percorso del top manager Francesco Ciccolella dagli scout alla vicepresidenza della società
29/11/2002 11.23.00
Parla pugliese il «cuore» della Lego, la famosa marca dei mattoncini colorati, cara a tutti i bambini del mondo: è un antropologo di Molfetta il capo del marketing e vice presidente della multinazionale danese. Francesco Ciccolella (foto), 44 anni, celibe, uno dei top manager del gruppo, porta avanti con successo il compito di risollevare le sorti aziendali, dopo che per la prima volta nella sua storia, la Lego ha registrato due bilanci in rosso: nel 2000 il fatturato prima delle tasse è stato negativo, 1.300 milioni di euro (-100). Di qui la necessità di una riorganizzazione societaria con l’eliminazione di un’intera linea di manager riposizionando la Lego sul core business, affidando al pugliese di Molfetta, l’incarico di individuare una strategia vincente. Arrivato a settembre del 2000 per guidare il «Global preschool segment» dell’azienda, quello che si occupa dei bambini da 0 a 4 anni, Ciccolella in soli cinque mesi è diventato Senior Vice President del gruppo con la responsabilità delle strategie di branding e comunicazione. E i risultati si sono visti: nel 2001 la Lego ha avuto un fatturato di 1.450 milioni di euro (+ 71) e il 2002 va anche meglio e si prevede un’ulteriore crescita (si deve tener conto che questo tipo di aziende ha i migliori risultati negli ultimi tre mesi dell’anno). «Ci siamo resi conto che l’80% delle perdite derivava da attività no core, in pratica diverse dalla produzione e vendita di giocattoli - dice Ciccolella -, e così abbiamo deciso di concentrare il nostro lavoro nel settore che da 70 anni aveva creato il successo della Lego. I fatti ci hanno dato ragione e i numeri tornano». Oggi Ciccolella è uno dei manager più influenti del gruppo, tra i più vicini al presidente e amministratore delegato Kjeld Kirk Kristiansen, nipote del fondatore e principale azionista della Lego. Trascorre il 90% del suo tempo viaggiando (sveglia alle 5 con autista sotto casa, aereo alle 7 e numerosi appuntamenti fissati dalle sue segretarie) e dividendosi fra il suo ufficio di Milano, dove l’azienda ha il suo quartier generale in Italia, quello di Londra della «Global brand communication» e la sede centrale di Billund in Danimarca. Della marketing task-force di Ciccolella fanno parte 535 persone sparse per il mondo. La Lego, terzo gruppo mondiale dei giochi, insegue Mattel e Hasbro e punta ad allargare il proprio mercato anche attraverso accordi con marchi di richiamo quali Harry Potter e Star Wars e la collaborazione con il Mit di Boston e il Cnr italiano per sviluppare i «Serious play», i giochi di ruolo per migliorare la creatività e la capacità di risposta dei dirigenti aziendali. COME NASCE UN MANAGER DI SUCCESSO Ma come nasce un manager antropologo, un po’ atipico in una logica economico-produttiva standard? Qual è la storia di questo pugliese che ha raggiunto i vertici di una multinazionale? Ripercorriamo il suo viaggio professionale e le varie tappe di questa storia di successo. Francesco Ciccolella nasce a Molfetta nel 1958, terzo di quattro fratelli (Vincenzo, 49 anni; Corrado, 46 e Antonio 40), unico di una famiglia di floricoltori a non scegliere quest’attività. Secondo una tradizione meridionale segue lo stesso percorso del fratello più grande Corrado: prima si diploma all’Istituto tecnico industriale, poi frequenta a Bari un corso sperimentale di computer. Poi fa il servizio militare a Roma. Qui si accorge che l’informatica non è la sua strada e nel ’79 si iscrive alla facoltà di Sociologia. Ne esce nell’84 con una laurea in indirizzo antropologico. Decide di perfezionare il suo inglese e, con un po’ di sacrifici, trascorre un mese a Londra. Qui arriva la prima chiamata dall’Alitalia per un colloquio di lavoro e la successiva offerta di un posto nella gestione del personale. Ma Francesco ha già maturato la sua scelta professionale: il marketing. Così lascia cadere questa prima occasione di lavoro e capisce che il suo curriculum professionale non gli permetterà mai di realizzare la sua aspirazione. Perciò sceglie di iscriversi a un master di direzione aziendale a Tecnopolis. Difficile chiedere alla famiglia un sacrificio economico di questo tipo, ma il giovane riesce ad ottenere una borsa di studio dal San Paolo che gli permette di completare il corso, al quale segue uno stage di 3 mesi a Milano in un’azienda di calcoli informatici, la Control Data, che gli offre poi l’assunzione. E Francesco si ritrova nuovamente a dover fare i conti con quell’informatica da cui era scappato. Dopo un successivo stage di un mese a Minneapolis, riesce a fare un buon lavoro che lo porta a diventare assistente dell’amministratore delegato e poi, finalmente, responsabile del tanto aspirato marketing. La Control Data diventa così la sua prima scuola professionale, anche se deve accontentarsi per due anni di uno stipendio insufficiente a sostenere il costo della vita a Milano. Ma è la prima occasione di applicare ciò che ha imparato, coniugando l’esperienza di lavoro con gli studi di sociologia. L’ANTROPOLOGIA APPLICATA AL MARKETING «L’antropologia culturale studia le dinamiche che portano gli uomini a creare e accettare gli artefatti, cioè i prodotti - spiega Ciccolella alla Gazzetta - esistono quindi, contrariamente a ciò che si possa pensare, delle analogie con il marketing. Tutti i fenomeni della comunicazione fanno parte dell’antropologia. Oggi questo è un dato acquisito, ma all’epoca era difficile far passare questo concetto. Mi vergognavo perfino a dire che ero sociologo. Ma l’antropologia ti permette di coniugare la cultura ideale con quella materiale». Dopo due anni entra nella Policolor, azienda che distribuisce in Italia prodotti di elettronica di consumo di grandi case come l’Akai e la Bang & Olufsen. Qui con una rapida scalata, in 5 anni, Ciccolella diventa direttore generale. Quando sembra che tutto fili col vento in poppa accade l’imprevedibile: l’Akai, che rappresenta l’80% del fatturato, cambia distributore. Per la Policolor è il fallimento e per Ciccolella il momento di cercarsi un altro lavoro. Ma i danesi della Bang & Olufsen hanno notato questo giovane pugliese pieno di voglia di fare e soprattutto ricco di idee e gli offrono di guidare la filiale italiana della società di sistemi hi-fi di altissima gamma. Ciccolella ha, così, la grande occasione di dimostrare le sue capacità. Diventa capo amministratore delegato: 12 mesi più tardi il fatturato sale da 20 a 52 miliardi. PROMOSSO SUL CAMPO Le capacità di quest’antropologo italiano non sfuggono ai responsabili della casa madre e, nel 1999, Ciccolella viene chiamato alla sede centrale di Stuer dove gli viene proposto di trasferirsi tra i fiordi con un alto incarico: era la prima volta che l’azienda sceglieva uno straniero come manager del gruppo con l’incarico di responsabile dell’Europa del Sud e dell’intera comunicazione e brand del gruppo. Francesco resta in Danimarca per un anno e mezzo, ma il destino ha in serbo per lui un altro percorso professionale in ascesa. Il successo del top manager italiano è giunto all’orecchio della grande multinazionale danese, la «Lego», che decide di chiamarlo, per affidarli la direzione del "Global preschool segment", che ha il suo quartier generale a Milano. Un’offerta allettante soprattutto perché gli permette di ritornare in Italia. Passano solo 5 mesi e viene richiamato in Danimarca. La Lego ha chiuso in rosso gli ultimi due bilanci e, pur restando un’azienda solida, teme che la parabola discendente possa continuare. Di qui l’idea di scegliere l’«antropologo dei miracoli» per riportare verso l’alto la curva dei profitti. Quanto l’hanno aiutata nel suo lavoro la formazione culturale e umana della sua terra, soprattutto l’humus e la cosiddetta cultura contadina? «Molto, se si tiene presente che uno degli elementi tipici di questa cultura è la testardaggine, che in questo caso si è rivelato un fattore positivo, per la capacità di superare le difficoltà, per la determinazione a restare se stessi. Nel corso della carriera càpitano momenti duri che si possono superare solo se possiedi una base solida. Mi ha aiutato molto anche la mia famiglia per i valori che è riuscita a trasmettermi e anche l’esperienza scout che ho fatto da ragazzo. Mi ha insegnato a stare con gli altri, ma soprattutto ho imparato una certa autodisciplina, lo spirito di gruppo e il senso di responsabilità nei confronti del gruppo, lo spirito di sacrificio, e anche la solidarietà. Credo che se sono arrivato a determinati risultati è anche perché ho saputo imparare da bravi maestri». LAVORARE PER I BAMBINI SENZA AVERE FIGLI Ormai il suo lavoro è quello di occuparsi dei bambini di tutto il mondo, pur senza avere figli. ma lo fa con grande passione. Ha rimpianti? La lontananza, la difficoltà di crearsi una famiglia, di avere dei figli in un lavoro sempre in giro per il mondo? «No, il mio lavoro è frutto di una mia scelta, e in qualche caso ho trovato qualche contrarietà iniziale in famiglia, dove tra l’altro mi hanno sempre proposto di tornare per lavorare nell’azienda floricola. La voglia di famiglia? Sono fidanzatissimo da molti anni con la mia compagna, una grande famiglia ce l’ho a Molfetta. Insomma, ho il minimo di famiglia tipica. Per la vita sconclusionata che faccio non potrei permettermi dei figli. Mi occupo di quelli che non sono miei». Come fa una persona che non ha figli a lavorare per milioni di bambini? «I bambini sono molto importanti per me, non solo perché potenziali consumatori dei nostri prodotti, ma perché rappresentano il futuro, ciò che noi saremo. Anche i bambini del mondo rappresentano idealmente la mia famiglia. L’idea stessa che milioni di bambini passano il tempo con le cose che faccio, che l’azienda fa, mi dà l’idea di offrire un contributo a migliorare la società. Passo ore con pedagogisti per analizzare le caratteristiche dell’età evolutiva, che mi aiutano a comprendere meglio quello che pensano, quello che vogliono». E’ vero che nel corso degli incontri aziendali mette i manager a giocare con i mattoncini? «Le riunioni si svolgono attorno a un tavolo che ha al centro un’insalatiera piena di mattoncini e tutti, mentre parliamo, costruiamo, "giochiamo" in continuazione. E’ un modo per identificarsi col marchio e coltivare il bambino che è in noi». Quale ricordo ha di Molfetta e della Puglia? «Un ricordo di tipo positivo. La lontananza favorisce questo tipo di ricordi, facendoti dimenticare quelli negativi. E’ un ricordo di tipo ideale. Quando abbiamo ristrutturato l’azienda, ho dovuto mettere insieme un nuovo team di collaboratori e soprattutto creare in loro l’identità del gruppo. Per fare questo ho proposto di trascorrere un periodo di vacanza insieme, per conoscerci meglio e favorire maggiori affinità professionali. Loro proponevano di andare in Toscana, io ho suggerito la Puglia, che non conoscevano. Così li ho portati nella mia terra. Americani, inglesi, danesi, sono rimasti affascinati perché hanno scoperto un posto straordinario ricco di colori, di mare, di sapori e di gente cortese e ospitale. Certo, quando penso alla Puglia e a Molfetta, ho una vena di nostalgia. Quando posso, ritorno». Cosa manca alle aziende pugliesi e del Sud in genere per crescere e diventare più competitive? Non si sono dotate di antropologi? «No, manca una cultura d’impresa, c’è un’idea d’imprenditorialità che deve ancora crescere, evolversi. Si basa più sulla capacità di rischiare (e non sempre) che su buone idee. Forse, manca la capacità di capire che il successo di un’azienda deriva soprattutto dal rapporto che si riesce a creare con i clienti e con il mercato. Al Sud, invece, si punta più ad avere un capitale o conoscenze tecniche. Ma non basta». Allora, lei ha una grande fede nel mercato? «Certo, è la mia esperienza. Se sei bravo, è il mercato che lo decide, non la politica». Ora ha deciso di fermarsi, oppure vuole continuare ad affrontare nuove sfide? «Ho ancora molto lavoro da fare qui alla Lego: è una sfida ancora aperta. Domani, chissà. Il mio lavoro è fatto così». La Gazzetta del Mezzogiorno - in primo piano 29.11.2002
Felice de Sanctis
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